価格を追求した麻布十番　鉄板焼き

ＦＣ店を少しずつW民に看板替えしていく心積もりは、以前から持っていた。 主張が通ったとはいえ、猶予期間はわずか1年。
スタートしたばかりのW民の定着と新規出店を、同時に並行して進めなければならない。 W辺の頭の中は、真っ白になった。
92年10月の中野南口店を皮切りに、毎月一店ずつの看板替えが始まった。 改装費は一店当たり2千万円。
27店まで増やしたお好み焼きチェーンと宅配店14店の売り上げが、急に落ち込みだした時期とも重なった。 W民に切り替えても、すぐには軌道に乗らなかった。
300〜400万円の赤字になる月が、4カ月も続いた。 「倒産」の文字が頭にちらついた。
Wタミフードサービス最大の危機と｢Ｔ8」から「W民」へ細分化していた食材の納入業者を絞り込んで、発注と納入期間のずれをなくす。 在庫管理能力を高める。
店舗運営の標準マニュアルを確立したことで、数字が徐に上向き危機を脱していった。 「世の中は常に動いている。
利用客の動向にアンテナを立て、時代がノーと言う前に手を打つ。 1つは賭けをしなければならない時があるが、一1つ同時にしたら危険」W辺はこの経験を通して、ターニングポイントでの経営者としての決断の仕方を、こう考えるようになった。
食材のロスを防ぎコストを下げなければ、命取りになる。 わらをもつかむ思いで導入した「販売時点情報管理システム」（ＰＯＳ）が、軌道修正に大きな力を発揮する。

百人の客が来たら、どの商品が何品出るか。 独自のノウハウで小数点第二位まで押さえられるようになった。
売れ筋商品が正確に把握され、適切な仕入れと効率的な配送が可能になる。 その日仕入れたものは、その日のうちに使い切る態勢が整った。
8カ月で食材のロス率を1％未満にW民の顧客中心層は20代の若者。 明るい店の雰囲気にお互いの会話も弾む＝ W民.横浜西口店ＴＧＦライデーズには若いＯＬばかりでなく勤め帰りの中年サラリーマンの姿も＝2号店として2000年2月に開店した横浜西口店上司と部下風通しいい会社に「何人かの学生アルバイトから、同時に辞めたいと言われ困っている。
なんとか引き止めようとしているが…」「これから学期末試験が始まるから、新たな募集はなかなか難しい。 すぐ人材開発部に連絡しておくように」「してもお前、顔色が悪いなあ。

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